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作者：彼得·德魯克

來源：管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

​經常有讀者留言咨詢：到底怎樣才能留住優秀員工，并激發他們的工作熱情呢?

其實關于激發潛能的方式方法可以說是眾說紛紜，但不論哪種方式，如果沒有先搞清楚事情的本質，也只能說是隔靴搔癢。

“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，想讓工作具有生產力，管理者需要讓工作者在以下5個維度獲得成就感。以下，Enjoy：

01

第一維度：生理維度

人不是機器，也不會像機器一樣做工。

機器做工的最好情況是完成單一任務，重復做同樣的作業，做最簡單的工。

復雜的任務最好按照機器所設定的簡單步驟逐一完成，或借助移動工作本身，就像流水作業線那樣;

機器做工必須按照相同的速度、相同的節奏以及最少的變動機件，只有這樣才能確保機器做工的正常運行。

人與機器則完全不同。任何單一任務與單一作業對人來說都是不合適的。

人的力量不如機器的力量，人也缺乏機器那樣的持久力。人會疲勞。人在整體上就是“一種設計不良的機器工具”。

然而，人擅長協調，人擅長感知相關的行動，人做工最好的狀態是整個人做工，包括肌肉、感覺、心智等整合一起投入工作。

倘若把人限制在一個固定的動作或操作上，人就很容易疲倦。這種疲勞不僅僅是心理上的厭煩，也是生理上的疲乏困倦，肌肉會累積乳酸，視覺敏感力下降，反應速度減緩，人就會變得情緒不穩，性情古怪。

人做工的最佳狀態是在結構中配置操作，而不是單一操作;而且更加重要的是，人非常不合適以一個不變速度，按照同一個標準節奏來做工。

人做工的最佳狀態是在相當頻繁變化的速度與節奏中進行，因為人具備這樣協調變化的能力。

所以，“工作”最好應該保持統一性，但“做工”最好應該按照相當程度的多樣性來加以組織。

人在“做工”時，經常需要有一定的自由以便更換速度、節奏以及注意力持續時間。

在操作慣例上，“做工”也需要相當頻繁的變化。良好的“工業工程”有時對工作者來說卻是極其不良的“人體工程”。

02

第二維度：心理維度

我們知道，工作既是“重擔”又是“需要”，既是“詛咒”又是“祝?！?。

人們很久以前就已經認識到，失業會導致嚴重的心理困擾，主要不是因為經濟損失，而是因為失業會摧毀人的自尊。

工作是人個性的延伸，工作就是“成就”。工作是一個人自我定義的一種方法，也是一個人評核自己價值與人性的一種方法。

“一個人要成為一名真正的貴族(aristocrat)，必須在孩提時代就開始學習有尊嚴的閑懶(dignifiedidleness)”，這是一句廣為流傳的俗諺，代表著西方社會中最勢利的價值觀。

西方國家獨特的工作倫理并不是以工作為榮，也不是視工作為神圣感。西方人崇尚的是“呼召”;倡導一切工作都是“服務”“貢獻”，所有工作都值得“尊敬”。

修道士們在田野與工場中干體力活兒，和他們在修道院里祈禱靈修與教導別人同樣值得尊敬。

中國古代官吏在結束他們成功的官宦生涯之后，他們不是就此逍遙自在閑度晚年，而是立志從事其他更具有生產力的工作，比如書法、繪畫、音樂和寫作。

從事這些活動最重要的意義在于他們依舊對社會做貢獻，按照儒家的社會倫理觀念來看，這些追求對維護社會和諧都是必要的，而社會和諧正是其他一切賴以生存的重要基礎。

18～19世紀的商業變革與工業革命大幅度提升了勞工的工時與效率，人們的生活條件得到相當大的改善。

在這數百年中，價值觀也發生了巨大的轉變。

大家普遍認為經濟回報意義更大，或許應該說是“最有意義”，因為經濟上的滿足使人覺得更加實用。

對工作倫理的拒絕也并不代表著享樂主義。對工作倫理的抗拒在某種程度上反映了人們對長達數十年的超負荷工作的反抗，以及對工作與休息的平衡權利的訴求。

未來主義烏托邦所向往的“沒有工作的社會”或許存在;然而，如果真的這一天到來，那么它將會使大多數人產生嚴重的人格危機。

所幸的是，迄今為止沒有任何最輕微的事實能夠支持工作即將終止的預測。故此時至今日，人類能夠慰藉人之心理需要的仍然是工作任務。

03

第三維度

社會紐帶與社群紐帶

在員工型社會中，工作已經成為人們接近社會與社群的基本途徑。工作在很大程度上決定了一個人的身份地位。

因為當一個人說“我是一名醫生”或“我是一名管道工人”時，這是他身份最有意義的申明，關乎他個人及其社會地位以及他在社群中所扮演的角色。

也許更重要的是，自古以來，工作已經成為滿足人對群體歸屬感需求的方法，也成為與他人建立關系的方法。

工作是大多數人在狹隘的家庭關系以外的重要紐帶。

尤其是對那些未婚青年和那些上了年紀、子女已經成長的人來說，工作顯然比家庭更加重要些。

舉個例子來說，貝爾電話公司的許多女性員工為了照顧家庭而離職，但在十幾年后她們又回來成為該公司的兼職員工。

差不多每個做過退休員工調查的公司都會發現同樣的反應：“我們所思念的不是工作，而是我們的同事和朋友”

“我們想要知道的不是公司現在運作如何，而是曾經一起工作過的朋友，他們在哪里，他們現在過得如何”等諸如此類的話。

一家大公司的退休高級副總裁曾經直率地說道：“請不要寄給我年度報告，我不再對營銷感興趣，給我寄點小道消息來，我甚至想念那些曾經不能忍受的人?！?/P>

04

第四維度：經濟維度

工作是“生計”。在社會采用最初階段的勞動分工時，工作就有了經濟成分。

那時人們停止了自給自足，開啟了勞動成果的相互兌換;工作創造了經濟關系，同時也制造了經濟沖突。

這種沖突至今無解。人類只能與之共存。

對工作者來說，工作的確是“生計”。工作是人經濟存在的基礎。但工作也為經濟創造資本。

工作積累方法，通過這些方法經濟才會長久運作;工作帶來經濟活動的風險，也為經濟活動提供未來資源，尤其是為創造未來的工作提供所需的資源，基于這樣的資源，未來工作者的生計才得以維持。

任何經濟都需要“工資基金”和“資本基金”。

工作者對資本基金的需求和他們對工資基金的需求完全一樣。工作者比任何其他人都更加需要防止不確定風險。工作者比任何其他人都需要未來的工作。

05

第五個維度：權力維度

在一個組織中，“做工”涉及權力關系在所難免。

舊時耕耘自己貧瘠山地的農民必須要求自己嚴格遵守勞動紀律。如果現在必須割干草，那么他心中想要做的事再多也不切實際。

強制要求員工準時準點上班，這看似微不足道的權力行使，對員工具有同等的影響。

在一個組織中，許多事情必須處理清楚，比如工作崗位必須設計得當、架構合適而且分配合理，工作必須按部就班地進行，而且必須按規定時間完成，決定是否提拔晉升員工等。

總之，權力必須有人來行使。

在現代組織中，做工還有第六維度，即“經濟分配權力”。

在現代組織中，權力與經濟是相互捆綁在一起的。組織成員的經濟報酬分配要求一個核心權力機構來做出裁決。所以它企業和組織須從外部獲得收入。

這些收入或從市場的顧客那里，或通過預算編制的方式向納稅人征收稅金，或從用戶那里獲取預付費用，這些用戶包括醫院病人、郵局主顧和大學學生等。

同時，機構中的個人成員所做的貢獻不是直接與機構的收入掛鉤。

我們不可能說出在企業銷售額中有多少是哪位員工個人所做的貢獻，上至主管下到清潔工，甚至連近似值都很難評估。

也就是說，雖然不是每個人的貢獻都能按照單一產品或績效來計算，也不是每個人的貢獻在其重要性、技能或難度上都同等，但在理論上講，所有人的貢獻都是不可或缺的。

所以，現代組織需要一個能夠為組織成員合理分配經濟收益的權威機構。無論是企業還是醫院，這種權威機構本身必然是一個重新分配制度。

一個簡單的事實是，現代組織的成果總是依賴外界;因此組織成員的經濟報酬一直不是取決于組織內部，而是來自于外界;這無可避免地導致組織的權力與權威。

這樣的事實創造了兩種權力關系：

一是管理層與勞動者之間的權力關系;二是雖然勞動力框架內的多種群體與管理層之間存在共同的權力關系，但各個群體之間也存在著尖銳而激烈的競爭，因為他們在總收益中存在相對份額的內部分配問題。

如上所述，“做工”的前五個維度，即生理維度、心理維度、社會維度、經濟維度、權力維度都是分離的。

每個維度不僅能夠分而獨立地加以分析，而且確實也應該如此。

但這五個維度一直共存于工作者的實際情況、工作關系以及同事與管理層的關系之中。

這些維度必須一起管理，但它們并不朝著同一方向。每個維度各自的需求顯然很不一樣。

我們傳統做工方法的基本謬誤是宣稱在這些維度中一定要有一個主導維度。

然而，管理者必須即時即地開展管理工作。管理者必須尋找到解決方案，或者至少必須找到能夠促使工作有生產力、促進工作者有成就的協調適宜之策。

管理者必須對各方需求有所把握?，F代的管理者不能期待繼續使用過去兩百年的實踐來獲取一朝的成功。

他們必須發展出新路徑、新原則以及新方法，而且不能停滯不前。

關于作者：彼得·德魯克，是管理學科開創者，被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家;他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。

本文為“管理的常識”原創，摘自《德魯克 管理：使命、責任、實踐(使命篇)》，機械工業出版社出版。