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每當創新專案流產，新策略不了了之，或是公司推行的新制度卡住時，“之前的想法太樂觀了”、“現在經濟不景氣”等理由就會此起彼落地冒出來。這些檢討往往過度簡化問題，而且背后想要表達的都是同一件事：這不是我們的錯。

　　然而，哈佛商學院教授嘉文(David A. Garvin)在“聯合會評論”(Conference Board Review)指出，不論是哪一種產業，導致專案或制度無法順利開展的原因，很可能是執行力不彰。

　　公司的執行力之所以不佳，很多時候是因為主管沒有投入足夠的時間與注意力，或團隊成員不了解目標，對行動缺乏認同感。

　　該怎么做，才能協助團隊提高執行力，確保重要的事情真的發生?本文列出以下七項常見的執行力陷阱與解決方法：

　　不了解大方向，也不了解細節

　　有時，執行力不彰的原因很單純：公司沒有清楚地與員工溝通?？赡苁菃T工不清楚計劃，或目的背后所代表的含意，所以在執行時走錯了方向，也可能是員工不了解，若要有效執行計劃，必須在行為上做出哪些調整，因此仍然維持原本的日常工作。

　　新的專案通常都是為了更遠大的目標，例如策略性目的、滿足顧客需求、達到增長目標或者降低成本等。然而，在開展計劃時，因為擔心過多的訊息會分散員工注意力，許多主管并沒有提供員工相關的背景資訊，或只是用一些模糊的話語簡單帶過。例如，某家老舊工廠的主管告知下屬，工廠現在必須采用新的制造科技，因為這樣才能“提升競爭優勢”。

　　然而，由于環境快速變動，員工常常得在主管還來不及下達新指令前，因為變化而修改計劃。因此，若員工缺乏背景資訊，不清楚公司的真正目標，便很難做出正確決定。

　　解決方法：

　　闡明目的，將大目標拆解為小步驟

　　想要解決這個問題，公司不妨參考美國海軍陸戰隊的做法。在戰場上，若領導人沒有清楚告訴士兵目標是什么，當軍隊碰到意外狀況時，便喪失了快速調整行動的能力。因此，軍隊的政策明確規定，領導人必須向士兵傳達“指揮官的目的”(Commander’s Intent)，也就是在完成任務后，指揮官希望看到什么樣的成果。

　　在訓練或任務結束后，團隊會進行行動后檢討(after-action reviews)，討論“我們原本打算做什么”，并檢討過程中成功與失敗的地方，獲得改善未來行動的洞察。同時，軍官也必須不斷演練，如何明確有利地表達自己的目的，協助士兵更快速地應變，完成任務。

　　“指揮官的目的”就是企業的“策略性目的”，而“完成任務”則相似于“執行計劃”。就和在戰場上一樣，了解目的，明白“如何衡量成功”，有助于增加員工有效執行任務的機率。

　　此外，為了讓員工了解計劃細節，公司可以試著將遠大的目的，拆解為一個個小步驟。管理大師明茨伯格(Henry Mintzberg)曾說過，策略必須經過規劃，崇高的目標才能轉化為實際的行動。唯有如此，員工才會知道自己需要做的事情是什么。

　　對行動缺乏認同感

　　當員工認為，新制度將帶來額外的工作負擔、需要花費更多精力，或是可能讓他們處于不利情境時，他們會缺乏改變的意愿，也就無法有效執行任務。舉例來說，為了提升顧客滿意度，公司想推行一套新軟件，第一線員工因此必須進一步發展相關技能，衡量績效的標準也變得更加嚴格。這時，若他們缺乏熱情，或是不認為這套軟件對公司和自己是有必要的，推行過程必定困難重重。

　　管理學教授漢布里克(Donald Ilbrick)等人在高級主管學術期刊(Academy of Management Executive)指出，關于執行，員工通常都想知道下列四個問題的答案：一、為什么我們需要改變?二、為什么這項改變是正確的?三、為什么你認為我們能應付這項改變?四、在改變的過程中，你會如何幫助我?

　　解決方法：持續溝通

　　想讓員工對行動產生認同感，公司可以在推動計劃前，盡早與員工溝通，推廣理念與想法。

　　舉例來說，明尼蘇達州一家兒童醫院的COO莫拉斯(lulie Morath)，一直想在院內推行“病人安全”計劃，但她知道，對醫生與護士來說，醫療事故是個十分敏感的話題。因此，莫拉斯很早便開始頻繁地向其他人推廣這個想法，甚至在她還沒接任COO前，就開始預熱。

　　莫拉斯表示，當她要進入這家醫院時，她特別與未來將參與這項計劃的人談話。她強調，大家該如何整合組織，讓安全議題不再只是第一線員工的問題，而是設計醫院系統的管理階層也要承擔的責任。

　　上任的第一年，莫拉斯仍然持續推廣這項想法，分享相關的醫療事故統計數據，并召開身份保密的焦點座談會，收集員工的故事與親身經歷。等到醫院的員工都認同這項計劃的重要性后，她才正式推動包含了回報、基礎設施以及系統改革的病人安全計劃。

　　缺少必備的能力和資源

　　即便擁有很好的目的，執行也可能因為主管與員工缺乏必備的能力或技巧，而功虧一簣。他們的技能可能已經過時，或缺乏基礎的知識。例如，某家制造業集團擬定了非常詳盡的六大標準差計劃(six-sigma initiative)，然而，若產品經理不擅長數字，缺乏基本概念，那么就算計劃設計得再怎么完美，仍然不太可能成功。

　　此外，高級主管常沒有事先確認，各部門的人力與時間是否能夠承擔額外的工作，便提出需要動員許多部門的全面計劃。如果這些部門缺乏執行計劃的資源，計劃便不可能順利推行。

　　解決方法：

　　提供教育訓練，一開始就提供足夠資源

　　教育訓練是補足能力落差的一個好方法。印度軟件公司參沙科技(zensar Technologies)讓剛進入公司的年輕人，組成一個“愿景社區”(vision communities)，并提供他們思維導圖法、水平思考法，以及其他創意技巧的訓練，幫助這些員工構想、發展和執行突破性的好點子。

　　針對部門資源不足的部分，公司要注意的是，最好在計劃的最一開始，就辨別并提供執行時所需的資源。若太晚采取行動，可能會增加風險。舉例來說，在計劃進行到一半時，才安排額外的人力支援，這時，小組成員必須多花費心力，幫助他們融入，并熟悉計劃目前的進展。

　　目標沒有達成一致

　　有時候，公司無法發揮執行力的原因在于，大家使用了不同的績效評估方式，或是追求互相沖突的目標。組織內的各個部門都在執行不同的專案，對于該怎么做才能達到目的，可能都抱著不一樣的意見。此外，大家往往都想爭取對自己有利的部分，缺乏統一方向的機制，或是相互妥協的基礎。

　　解決方法：

　　鼓勵協作，設立仲裁角色

　　鼓勵協作能夠幫助公司彌補方向不一致的執行力落差。當美國國家地理學會(National Geographic society)在組織里推動多媒體整合專案時，舊媒體與新媒體部門發生摩擦，部門隔閡和頻繁的斗爭，拖累了整體計劃的執行。對此，學會的CEO采取了兩個行動。首先，他讓“協作”成為決定獎金多寡的最主要因素;接著，他辭退了傳統媒體部門和負責數字產品線的領導人，因為他們在這件事上，不斷采取防衛的姿態。后來，爭論的聲音變得越來越小，而計劃的執行力也因此大幅提升。

　　想要有效地執行計劃，公司必須制定一套機制，并安排一個客觀的仲裁角色主導方向。優比速(UPS)高級主管麥德維特(John MCDevitt)便在公司的許多策略計劃熄火時，應CEO邀請加入管理委員會，接下了“策略整合”的工作。有些員工稱麥德維特為“幫助化解僵局”的主管，他則認為，自己的職責是幫助所有團隊，實踐他們承諾要達成的目標。

　　沒有意識到問題

　　有效執行與執行力不彰的差別常常在于，公司是否意識到問題的存在。需要的零件沒有如期送到、說好要來的新人最后推掉了工作，或是長期不合的部門拒絕妥協等，對許多組織來說，這些其實都已經是固定會出現的問題，而不是意料之外的事件。

　　解決方法：

　　持續追蹤，縮短回饋周期

　　在執行計劃的過程中，越早發現問題，就越容易修正，因此，公司必須持續追蹤，不間斷地處理一路上所遇到的問題。主管需要注意運營細節，并盡量縮短回饋周期。舉例來說，為了快速回應經濟不景氣的沖擊，一家文具用品公司的CEO開始將每季的預算審核，改為每月執行。

　　運用檢查清單找出問題，是個簡單又有效的追蹤方法，同時還能將結果清楚地呈現在團隊眼前。運用紅、黃、綠不同顏色辨識的早期預警系統、定期檢討會議，以及鼓勵大家討論問題的文化，同樣也很有幫助。

　　沒辦法回應環境的改變

　　盡管外部或內部環境已經改變，有些主管和員工還是會固執地堅守原本的計劃，并說服自己仍舊朝著正確的方向前進。不幸的是，很少有計劃能在周遭的環境改變后，依然保持完善。挑戰者號太空梭災難就是一個例子。它是美國太空總署(NASA)不顧不正常的低溫現象，執意進行計劃的結果。

　　解決方法：

　　制定應急計劃，持續測試假設

　　面對這個問題，應急計劃顯然是一個有效的解決方法，也就是在規劃時擴大假設。在經濟衰退前，惠而浦(whirlpool)預想了若市場需求提升與下降5%的情境，并將它們包含進策略規劃當中。

　　然而，單單只有應急計劃或替代方案，并不代表有效的執行力。公司必須做到兩件事情：第一、不斷重復測試這些假設，看看它們是否仍然有效，第二、事先建立好行動的觸發點(例如，在什么狀況下，必須采取應變方案)。此外，要注意的是， 當公司真的必須運用應急計劃時，主要參與者必須愿意接受這個事實，并根據這些方案采取行動。

　　無法持續堅持

　　有時候，計劃在一開始執行得很順利，但時間一長，便沒有辦法持續下去。造成這個問題的原因有很多，例如，待辦事項不斷如雨后春筍般冒出，專案的優先順序不夠清楚，讓人難以專注等。有效執行需要的是堅持不懈和紀律，而不是搖擺不定、不連貫的投入。強化、重復溝通，以及高度專注，都是有效執行的基本元素。

　　解決方法：

　　高級主管親自參與

　　領導人的親自參與，是幫助團隊集中注意力的一個方法。舉例來說，戈盧布(Harvey Golub)在領導美國運通(American Express)進行企業再造時，便親自參與，凝聚大家的注意力。他沒有授權其他人來執行計劃，而是親自參加專案會議和訓練課程，和大家一起提供想法。戈盧布以行動傳達訊息，讓員工感受到企業再造不僅是大家，也是領導人的責任。

　　盡管每一家公司實際的做法可能不太一樣，但有效執行的關鍵元素都相差不遠。不論是擁抱更靈活的執行流程，勇敢、積極地面對沿路出現的困難，還是持續追蹤、強化溝通，都能有效地幫助公司，彌補執行力的落差。