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近期，GSK宣布，將在美國裁減650個職位，包括200個內勤人員，以及450個醫藥代表職位，同時GSK此次裁員項目已經向美國商務部和各州報備，裁員帶來的資金結余將投入到新產品的研發和商業支持。
 
　　雖然GSK在中國并未公開釋放出任何裁員消息，但是在目前日益收緊的醫療行業寒冬之下，GSK在美國的裁員，被很多人認為是一種信號——一種隨時可能丟工作的信號。
 
　　寒冬之下，最重要的是活下來，如何提高自身的不可替代性，避免“被裁員”，成為了擺在很多醫療職場人眼前，每天需要思考和反省的問題。
 
　　▍無法滿足市場動態需求的人
 
　　市場是不斷變化的，由此帶來的市場需求，也不是一成不變的。如果停留在已有的舒適區里，很難讓人能夠感覺到你的價值，這樣的人，最容易被裁員。
 
　　優秀的定義，應該是不斷刷新自己存在的價值。
 
　　之前有個做地區經理的朋友，給我分享過一個故事，他們團隊有兩個人很能干，一個一直在做區域里幾家小醫院，另一個一直負責區域里的KA醫院，兩個人能力都很強，自己很努力，指標完成也很好。
 
　　有一天，新的大區經理從外面空降，關于區域管理，提了一個新的建議，他覺得認為如果一個銷售做同一個區域時間久了 ，難免思維會固化，所以提出了團隊內部，成員互換區域的提議。
 
　　這樣，一方面可以啟迪新的思路，另一方面，也要看看哪些人可以保持持續的優秀，能勝任作為團隊梯隊發展的高潛人才。
 
　　結果，原來負責小區域的同事，接手KA醫院后，有效聯動了原來的客戶，甚至還推動了原區域部分客戶觀念的轉變。原來負責KA醫院的同事，接手小醫院后，在心態上總是調整不過來，認為是有人故意“整他”，帶著這樣的心態，日常工作難免表現出消極的應對，新來的大區經理幾次市場匯報聽下來，就建議“換人”了。
 
　　▍無法驅動市場良性改變的人
 
　　很多時候，我們的區域市場會遇到很多阻礙，比如醫院投標失敗，產品限量，進院受阻等等。很多時候，這些困難的解決有時候已經超過了一線銷售所能改變的范圍，這一點很多在一線做市場的人都深有體會。
 
　　但是我希望大家認識到的是，上面提到的這一點，你清楚，你的經理也清楚。
 
　　你可以無法達到目標，但不代表可以停止努力。
 
　　舉個例子，之前有個學員，說自己從藥品轉做器械，但是一入職就接手了一個需要新開發的區域，產品雖然進院，但基本上都是零銷量，他之前沒有器械的經驗，做了幾個月下來感覺經銷商比自己還強勢，很擔心做不好這個市場，試用期被裁員，問我怎么辦。
 
　　我說“其實解決方案很簡單，建一個微信群，把經銷商的經理、一線經銷商代表和你自己的直屬經理邀請進群，每天下午5點半，準時把當天的工作進展發到群里”。
 
　　后來他真的堅持了兩個月，最后的市場并沒有突飛猛進，但是他讓自己的存在的努力和價值被關注到，有效傳遞了他在區域中為促進市場轉變所做的努力，并通過每天的實際行動，一步步朝著正確的方向前進。
 
　　轉正之后，他新增了一個核心的區域，原來待開發的空白市場，也不作為強制的單項考核標準。
 
　　▍不能主動突破重復性工作的人
 
　　一些資深的銷售，由于對區域市場非常熟悉，難免產生的職業“慣性”，就是每一年都是在重復上一年的工作。
 
　　把去年搭建的學術平臺重新搭一遍，把去年例行合作過的會議再合作一次，把去年辦過的區域沙龍再辦一次。
 
　　還是熟悉的內容，還是一樣的形式。如果是這樣，換一個人做，又有什么區別呢？
 
　　很多人都說，大家都在這樣做，畢竟很多傳統的東西已經很難做出花樣了，但是如果我們仔細去頭腦風暴，也許很多事情，又會有新的體會。
 
　　在這方面，之前有個朋友就做的很好，他會要求團隊成員在陪同參加會議的時候，每個人都要選一個熱點學術課題重點記錄，區域會上分享，同時在最近一期團隊的區域學術沙龍里，嵌入這個課題作為題目，亦或是爭議性的，亦或是病例分享。
 
　　一方面，保證團隊成員自身的專業性，另一方面，也能在區域學術會議的舉辦上，和專家就這個話題深入互動，凸顯自己的學術能力。
 
　　GSK絕對不是醫療行業最后一家裁員的公司，我們如何避免成為公司裁員時候考慮的“第一人”，往往更值得我們反思，只有不斷提高自身的“不可替代性”，才能在行業的寒冬里安然無恙，否則，真到了上有老下有小的年紀，那時候再準備，可真就來不及了。