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藥品營銷：醫藥品牌沒有速成班

　BrandZ最近發布的《2011年全球最具價值品牌百強榜》大致呈現出3個特征：第一，百強品牌絕大多數集中在歐、美、日三大國家和地區。第二，中國公司相比以往表現出色，共有11家品牌上榜，中國移動以573億美元位列全球第9，首次擠進十強。但這些品牌除騰訊外，全都是在壟斷與保護之下的國有企業。第三，上榜品牌中最搶眼的是兩家“嬰兒級”品牌，分別是美國的Facebook和中國的騰訊。

　　國內企業的現實藩蘺

　　應該說，中國從來就不缺乏有品牌意識和使命感的企業家，但是相對于國外企業而言，中國企業能在充分競爭的市場領域樹立優秀品牌案例太少。其中有兩大根源值得我們引起重視：

　　其一，二元經濟體制束縛了企業家精神的揮灑空間。這里說的“二元經濟體制”并不是常說的城鄉差別的經濟結構，而是指體制內的國有企業與體制外的民營經濟之間的差別。體制內的國有企業壟斷了整個經濟運行鏈條的上游資源及核心資源，如資金（金融）、資源（石油、化工）等。最明顯的兩個現象是：油價一上漲，就通過流通領域等渠道傳導到幾乎整個經濟體系，從而引發全社會的通脹；銀根一縮緊，就會導致民企的資金鏈困難。這個“二元經濟體制”的直接后果是，可能催生出國企品牌，而遏制民企品牌。

　　其二，民族主義包袱可能是導致中國品牌構建艱難的又一座“大山”。不管是國有企業掌門人，還是民營經濟的帶頭人，都幾乎無一例外地高舉民族大旗，聲言要創建民族品牌。當然，有些企業提出創建民族品牌的動機并不是出于民族使命感，而是以此占領族群意識高地，吸引更多的國人消費。但更多的企業家確實頗具使命感。民族意識及使命感值得贊許和尊敬，但若變成包袱就可能是企業發展的障礙。有些企業家在這種“使命”的驅使下，恨不得以“超英趕美”的速度樹立自己的品牌，否則好像就要成為“民族罪人”。所以，放下包袱、輕裝上陣或許更為穩妥與明智。君不見娃哈哈、匯源集團恰恰是將企業的注冊地遷往國外讓自己變成外企，而使企業品牌的構建更加順暢？

　　我們再回過頭來看看這些上榜的外企，絕大多數是經歷了數10年或上百年歷史、歷經滄海桑田的企業，眾多企業都是窮三代人之功構筑而成。之所以能成為百年老店，是因為他們信奉：品牌沒有速成班。
外企推廣淡定從容

　　在中國市場，外企與國內企業最大的不同就是，外企在市場推進、品牌構建的路徑與指導思想上的淡定與從容。

　　首先，外企注重在終端用戶、消費者層面上進行教育推廣，體現“用戶價值至上”，這需要長期的投入與堅持。國內的企業講求在營銷鏈條上各渠道成員間進行利益拆分，以此推廣產品和服務，這樣可以立竿見影。結果是，“利益捆綁”的經營選擇敗給了“用戶教育”的經營思維，因為只有在消費者層面上進行深度說教與價值植入，才能構筑起深入骨髓的競爭力量。

　　其次，外企注重“產品使用價值至上”的原則，關注產品與服務能否給用戶及消費者帶來實際效用及價值感，以獲得其長久的認同。國內企業喜歡操弄營銷手段，刺激消費者及用戶新鮮感，以此獲得其購買嘗試（是第一次，也可能是最后一次購買）。

　　在洗滌護膚行業，外企寶潔是當之無愧的霸主。幾年前，國內眾多護膚品企業不斷推出諸如人參、植物精華等具有新鮮美感和訴求的產品，確實也蠶食了寶潔的相當一部分市場。而今，商場的貨架還是寶潔的天下。同樣，在醫藥行業，有著豐富產品底蘊的同仁堂、片仔癀、云南白藥等能在競爭中與外企一決雌雄。當市場競爭的手段運用得無以復加時，產品本身才是取勝的關健。

　　再次，人才戰略是外企構筑品牌戰略不可或缺的一部分。職場中人都知道，進入外企意味著高薪、高福利與體面。但這只是表象，外企的人才核心競爭力體現在內部培養機制和人才穩定機制。第一，外企注重選拔與內部培養（哪怕是個新人），以便其更能適應和融入企業，有效領悟及執行公司指令。第二，團隊的穩定性。動蕩的團隊對企業的傷害極大，因此外企特別注重公司雇員相對長久的“服役”。三年換一次工作的人，在外企的HR眼中是個“習慣性跳槽”的家伙，能夠在一個崗位上干5年的人，在民營老板眼中肯定是個“豬堅強”。

　　當然，外企所以能為構筑品牌而堅持“戰略性虧損”自有國內民營企業所不能比擬的經濟基礎。雖然起點不同，卻不得不同臺競技。樹立品牌既需要長遠的品牌意識，又不可操之過急，以致拔苗助長。畢竟，品牌構筑需要積累與沉淀。Facebook與騰訊只是個案。